陶氏在經歷轉型之痛之后，需要做的就是研發出更多滿足市場和客戶需求的產品，以實現陶氏向利潤增長型企業轉變的戰略。
高恬莎(TheresaKotanchek)，陶氏化學全球可持續科技和創新事務總監，曾任亞太區首席技術研發官。她領導整個亞太、印度及中東區的研發部門，包括建立陶氏在中國上海與印度Pune的研發中心，以及招聘研發中心的員工。高恬莎博士于1990年加入陶氏，在工程及材料科學領域擁有豐富的經驗。高恬莎畢業于賓西法尼亞州立大學，擁有材料科學博士學位、陶瓷科學碩士學位及陶瓷科學及工程學學士學位。
“你覺得哪個國家的人更有創造性和創新精神?”這是陶氏化學全球可持續科技和創新事務總監高恬莎(TheresaKotanchek)最不喜歡回答的問題。“創新就是要讓那些敏銳的人能把一些想法變成解決方案，最終帶來商業價值。它不特定屬于某個國家的人。”高恬莎說。
在所有創新元素中，高恬莎認為“人元素”最重要。而這個重要的“元素”，人們能從正備受關注的上海世博園里陶氏參與建設的場館中找到。對高恬莎來說，找到并發揮那些優秀人才的聰明才智，讓研發能走出實驗室、了解并符合市場的需求，從而為公司帶來更多收益，這是她的工作，也是她最樂意做的事情。
并購羅門哈斯讓陶氏花費不菲。陶氏在經歷轉型之痛之后，需要做的就是研發出更多滿足市場和客戶需求的產品，以實現陶氏向利潤增長型企業轉變的戰略。陶氏業務板塊的下移正在帶來預期的收益，從陶氏發布的第一季度業績報告上，我們看到其第一季度的銷售額較上年同期增長48%，新業務組合創造收益的能力開始彰顯。
營造“在一起”的環境
去年4月，陶氏化學得償所愿，以163億美元的重金購得羅門哈斯。羅門哈斯是加速陶氏戰略轉型的理想選擇。通過擴大特殊化學品和高新材料業務，讓陶氏的業務組合向高增長、高利潤的領域轉移，促使陶氏向利潤增長型企業轉變。
并購過去了一年，兩家公司的研發團隊整合得如何呢?這原本就是鄰居的兩家公司，在搬進同一棟辦公大樓之后，有什么樣的方法才能讓員工們真的“在一起”呢?
“幸運的是，這兩家公司的技術具有高度的互補性。例如在涂料方面，羅門哈斯特別擅長建筑涂料，而陶氏則特別擅長工業涂料。因此在涂料研發隊伍的整合上非常快。”高恬莎說，“當然并非每個部門都能對接得如此順利。我們的經驗是讓他們在一些非常有價值的項目上合作。通常，我們會從‘全球重要研發項目手冊’里找到一些高成長型、單靠一家公司的力量無法完成的項目，讓兩家公司的團隊一起進行研發。通過研發同樣的項目、設立共同的目標，兩家公司的研發人員可以共同工作，加速實現整合。”
陶氏的上海中心，也從“地理”上解決了大家“在一起”的問題。高恬莎介紹，上海陶氏中心總面積達10萬平方米，是目前陶氏世界一流的研發中心，有500多位科學家、研發人員和工程師工作在這里的80多個實驗室。這個中心也是陶氏第一次讓化學、材料科學、市場營銷等不同領域的專業人員在同一屋檐下工作，開放而靈活的辦公布局能夠讓這些人更順利地溝通合作。
重要的是“跟客戶在一起”
眼下，陶氏正從“產品導向”向“市場導向”轉變，這是一個非常顯著的變化。產品導向型的經營模式是研發人員先研發出新品，然后拿到市場上尋找有需求的客戶，市場是被動的。但現在，發明創新日益復雜，市場環境變化多端，客戶不再是被動接受。這要求陶氏必須改變過去的思維模式，要貼近客戶，與客戶一起進行發散性思維。
高恬莎介紹，隨著陶氏成功完成對羅門哈斯的收購，陶氏將進一步加強以市場和客戶為導向的策略。“我們希望不同部門的溝通應該是順暢的，尤其是研發部門和市場部門應該成為緊密的整體，一起參與客戶服務。”高恬莎說。
市場導向的突出特點是客戶關系緊密以及與客戶的協同合作，為此，越來越多的陶氏研發人員不再單純地埋頭于實驗室研究，他們正走出實驗室，越來越多地與市場人員一起走進客戶辦公室，聽取對方就研發流程和產品性能改進的意見。陶氏會每年兩次把亞太區前50家的大客戶請到公司來，傾聽他們對于技術趨勢和行業發展趨勢的看。通過這樣的活動，陶氏可以更長遠地規劃自己的技術研發方向和產品戰略規劃。
高恬莎介紹，陶氏專門在該中心建立了一個“客戶創新中心”(CIC)，力圖打造一種與客戶“共享實驗資源”的新模式，充分利用客戶智慧以及客戶對終端市場的了解，為客戶提供“定制服務”。在這個中心，客戶可以看到、摸到、聽到、聞到甚至品嘗到原本抽象的概念。陶氏將此稱為“客戶感官體驗”，客戶可以根據感官體驗直接提出他們對于產品改進的建議。“在這里，我們的研發人員、市場人員與客戶密切合作，將市場機會和創新的構想轉化為支撐贏利的解決方案。”高恬莎說。
研發管理有點像建筑師
在高恬莎看來，管理研發團隊有點像建筑師的工作：先進行設計，然后再把建筑里所需要的各個系統配齊，最后找到各種技能的人把房子蓋起來。“在每個階段我都需要權衡各種不同的選擇。”高恬莎說，“我認為在管理研發團隊的時候，并不能說某一種管理風格就合適，有時候可能是多種風格的組合。這取決于公司的目標。就個人風格而言，我更多時候是協作型而不是指令型的管理者。在有了框架和明確的目標之后，我會選擇有能力的負責人，讓他們負責不同領域研發項目的工作。同時我會采取措施幫助他們把工作做好，使他們更有歸屬感和成就感。我們在上海的研發中心也是全球的研發中心，我要確保下面研發的負責人和他們自己隊伍里的天才能夠最大限度地對陶氏全球產生影響。”
事實上，亞太地區已經成為陶氏的新增長點。目前陶氏在北美以外的市場收入已經占到了整體總收入的68%，尤其是以中國市場為代表的新興市場增長更快。因此陶氏在研發上，并不吝惜對中國的投入。陶氏中國的創新行動還得到陶氏全球一些重要的創新機制的支持：科研人員可以就自己的研究項目設想向總部申請企業創新基金(CorporateInnovationFunds，簡稱CIF)支持。在陶氏科學家委員會討論通過后，如果是比較短期的項目，CIF可以提供半個項目周期的資金支持，然后做一次潛力評估，以決定是否繼續投資;如果是比較重大和長期的項目，則會認真地統籌資金和人手，分階段地推進。陶氏每年為CIF預留1億美元資金，所有資金使用情況的相關項目進度都公布在內部網上，接受員工監督和意見反饋。