涂料與油墨
這是一家歷史可以追溯到1646年的跨國公司，但在每個時代都致力于回答未來——它的名字叫阿克蘇諾貝爾(AkzoNobel)，2010年《財富》雜志全球500強公司之一，全球最大的油漆和涂料生產企業。
除了業內人士，公眾對這家工業巨頭并不熟悉，但是很多人都用過公司旗下的“多樂士”漆等產品——同類大公司多遭遇類似“煩惱”，但是阿克蘇諾貝爾卻并不在意這種低調。
自2002年起，荷蘭人魏思瀚(Hans Wijers)出任公司CEO兼董事會主席，在他的答卷中，延續了公司的歷史基因：一部合并收購與剝離非核心業務的歷史，同時是不斷創新產品、開拓新興市場的歷史，“可持續發展”和“突破性創新”被深深烙印于公司之上。
某種意義上，先于客戶發問，先于外界思考，先于對手作答，是這家常青公司實現卓越的關鍵。
如今，一筆公司歷史上最大的籌碼押在了中國，于11月8日啟動的寧波多元化基地，投資達2.75億歐元，“我們從沒有一次性在一個國家有這么大的投資”，坐在本報記者面前的魏思瀚，左手一揮，仿佛在描畫一幅宏大圖景。
這樣的手筆背后，是魏思瀚帶領的領導團隊對于不斷領先的又一理解——利用行業領導者優勢。“如果你是一個行業的領導者，你就能夠對創新，對研發、人才儲備進行更多的投資，而且可以利用規模經濟效益，提升效率，保持利潤率。”他說。
但他對中國更看重的是“逆向創新”和“安全承諾”，前者是指在華的全球性研發中心開發的技術產品未來將在全球應用，后者是作為化工企業最為外界關注的焦點。
在專訪中，他詳細解讀了公司的全球中期戰略如何實現，“可持續發展”和“突破性創新”的內涵，以及他個人對領導力的理解。
“逆向貢獻”
寧波多元化基地生產產品有多大比例會在中國銷售?除了提高產能外，在中國的研發方面還會有什么新舉措?
魏思瀚：在寧波基地，我們投資達到了2.75億歐元，歷史上我們從沒一次性在一個國家做過這么大的投資，其實我們業務總體而言不屬于資本密集型達到非常高的程度，至于說到生產基地的產品是在中國銷售還是出口，現在很難預料，我想大部分產品是會側重在中國市場，至少主要集中在亞太市場。
我們全球11%研發資源將會集中在中國，特別是在上海松江研發中心，我們把很多研發內容聚集在一起，我們在全球大概有5—6個技術卓越中心，松江是其中一個。因此，中國正在成為阿克蘇諾貝爾在研發方面非常重要的市場。
你們下一步會在中國增加全球性研發中心嗎?中國研發中心實際對于全球的研發和技術銷售做出了哪些貢獻?
魏思瀚：位于上海松江的研發中心作用就是全球性的，也就是說不僅僅是要把歐洲、美國、巴西、英國這些地區的經驗和知識帶到中國，我們也希望在中國本土的研發人員能夠為全球做出貢獻，這一直是我們的思路和方法。
對未來我很有信心，不僅要把歐美的經驗通過松江研發中心轉到中國市場上，越來越多看到的將會是逆向的貢獻，也就是在中國這么復雜的競爭性強的市場上獲得的知識、經驗、創新能運用到全球各地市場，包括美國和歐洲。
我想有一個例子可以顯示出我們對中國市場的承諾，今年7月份我們頒發了“中國化學會-阿克蘇諾貝爾化學獎”，以前這個獎一直在瑞典和荷蘭，現在我們也在中國設立，獎勵優秀的青年科學家。因此，你可以看到我們不僅是在中國有生產，同時在中國努力打造一個更加完善的知識庫;我們在中國銷售的產品不僅是中國制造，同時也是中國創新。
突破性創新
在你們的戰略當中提出了要做突破性的創新產品，和生態特優方案，以上這兩點對于你們的業績提升起了關鍵的作用。兩點具體的涵義包括哪些?
魏思瀚：具有突破性的創新產品，是指從消費者的眼光來看，這些創新能夠大幅度的改進產品性能，是具有高毛利率而且必須是新近推向市場的產品。這類產品要給客戶帶來新的價值。第二類就是生態特優方案，這也是突破性創新產品中的一類，在生態效益方面會更好，比如說可能是我生產這個產品的時候，用的水資源更少，我使用的原材料的質量更高，或者說產品碳排放更少，也就是說在這些環保要素上，要比市場上的競爭對手要好很多。
我想剛才的描述有點抽象，給你舉一個例子，我們今年在亞洲市場推出了一個用于樓宇外墻的產品，這個產品能夠對太陽光進行反射，從而令空調冷卻房屋所耗費的能源大幅減少，大概減少7%-9%，這個產品給客戶帶來價值，冷卻效果也比競爭對手更好，這個產品就能夠有溢價。
你們一直認為創新要以可持續發展為核心，為什么這么看重可持續發展，是因為公司內在的發展邏輯還是因為存在外部的商業壓力以及面對的商業環境?
魏思瀚：一方面和我們全球的發展戰略有關，另一方面和我們自身的發展有關。
首先從全球趨勢看，隨著亞洲、非洲、拉美等新興市場的崛起，在未來10年將會有25億人口加入到全球市場當中，這些人有更多的對能源、原材料、水資源的需求。另外，可能很多人會生活到大城市中，又會引起他們對大城市生活質量的要求，再加上環境的變化，所以整個世界其實是面臨很多的變化和挑戰。
目前人類從這個地球上所獲取的東西比地球以可持續方式提供的要多了，如果要給這么多人口一種新的城市化生活方式的話，我們就必須在某些領域改變。這是一個非常大的挑戰，為關系到能否以不同的方式來滿足客戶需求，服務于客戶，而這個不同的方式就是創新。
除了業內人士，公眾對這家工業巨頭并不熟悉，但是很多人都用過公司旗下的“多樂士”漆等產品——同類大公司多遭遇類似“煩惱”，但是阿克蘇諾貝爾卻并不在意這種低調。
自2002年起，荷蘭人魏思瀚(Hans Wijers)出任公司CEO兼董事會主席，在他的答卷中，延續了公司的歷史基因：一部合并收購與剝離非核心業務的歷史，同時是不斷創新產品、開拓新興市場的歷史，“可持續發展”和“突破性創新”被深深烙印于公司之上。
某種意義上，先于客戶發問，先于外界思考，先于對手作答，是這家常青公司實現卓越的關鍵。
如今，一筆公司歷史上最大的籌碼押在了中國，于11月8日啟動的寧波多元化基地，投資達2.75億歐元，“我們從沒有一次性在一個國家有這么大的投資”，坐在本報記者面前的魏思瀚，左手一揮，仿佛在描畫一幅宏大圖景。
這樣的手筆背后，是魏思瀚帶領的領導團隊對于不斷領先的又一理解——利用行業領導者優勢。“如果你是一個行業的領導者，你就能夠對創新，對研發、人才儲備進行更多的投資，而且可以利用規模經濟效益，提升效率，保持利潤率。”他說。
但他對中國更看重的是“逆向創新”和“安全承諾”，前者是指在華的全球性研發中心開發的技術產品未來將在全球應用，后者是作為化工企業最為外界關注的焦點。
在專訪中，他詳細解讀了公司的全球中期戰略如何實現，“可持續發展”和“突破性創新”的內涵，以及他個人對領導力的理解。
“逆向貢獻”
寧波多元化基地生產產品有多大比例會在中國銷售?除了提高產能外，在中國的研發方面還會有什么新舉措?
魏思瀚：在寧波基地，我們投資達到了2.75億歐元，歷史上我們從沒一次性在一個國家做過這么大的投資，其實我們業務總體而言不屬于資本密集型達到非常高的程度，至于說到生產基地的產品是在中國銷售還是出口，現在很難預料，我想大部分產品是會側重在中國市場，至少主要集中在亞太市場。
我們全球11%研發資源將會集中在中國，特別是在上海松江研發中心，我們把很多研發內容聚集在一起，我們在全球大概有5—6個技術卓越中心，松江是其中一個。因此，中國正在成為阿克蘇諾貝爾在研發方面非常重要的市場。
你們下一步會在中國增加全球性研發中心嗎?中國研發中心實際對于全球的研發和技術銷售做出了哪些貢獻?
魏思瀚：位于上海松江的研發中心作用就是全球性的，也就是說不僅僅是要把歐洲、美國、巴西、英國這些地區的經驗和知識帶到中國，我們也希望在中國本土的研發人員能夠為全球做出貢獻，這一直是我們的思路和方法。
對未來我很有信心，不僅要把歐美的經驗通過松江研發中心轉到中國市場上，越來越多看到的將會是逆向的貢獻，也就是在中國這么復雜的競爭性強的市場上獲得的知識、經驗、創新能運用到全球各地市場，包括美國和歐洲。
我想有一個例子可以顯示出我們對中國市場的承諾，今年7月份我們頒發了“中國化學會-阿克蘇諾貝爾化學獎”，以前這個獎一直在瑞典和荷蘭，現在我們也在中國設立，獎勵優秀的青年科學家。因此，你可以看到我們不僅是在中國有生產，同時在中國努力打造一個更加完善的知識庫;我們在中國銷售的產品不僅是中國制造，同時也是中國創新。
突破性創新
在你們的戰略當中提出了要做突破性的創新產品，和生態特優方案，以上這兩點對于你們的業績提升起了關鍵的作用。兩點具體的涵義包括哪些?
魏思瀚：具有突破性的創新產品，是指從消費者的眼光來看，這些創新能夠大幅度的改進產品性能，是具有高毛利率而且必須是新近推向市場的產品。這類產品要給客戶帶來新的價值。第二類就是生態特優方案，這也是突破性創新產品中的一類，在生態效益方面會更好，比如說可能是我生產這個產品的時候，用的水資源更少，我使用的原材料的質量更高，或者說產品碳排放更少，也就是說在這些環保要素上，要比市場上的競爭對手要好很多。
我想剛才的描述有點抽象，給你舉一個例子，我們今年在亞洲市場推出了一個用于樓宇外墻的產品，這個產品能夠對太陽光進行反射，從而令空調冷卻房屋所耗費的能源大幅減少，大概減少7%-9%，這個產品給客戶帶來價值，冷卻效果也比競爭對手更好，這個產品就能夠有溢價。
你們一直認為創新要以可持續發展為核心，為什么這么看重可持續發展，是因為公司內在的發展邏輯還是因為存在外部的商業壓力以及面對的商業環境?
魏思瀚：一方面和我們全球的發展戰略有關，另一方面和我們自身的發展有關。
首先從全球趨勢看，隨著亞洲、非洲、拉美等新興市場的崛起，在未來10年將會有25億人口加入到全球市場當中，這些人有更多的對能源、原材料、水資源的需求。另外，可能很多人會生活到大城市中，又會引起他們對大城市生活質量的要求，再加上環境的變化，所以整個世界其實是面臨很多的變化和挑戰。
目前人類從這個地球上所獲取的東西比地球以可持續方式提供的要多了，如果要給這么多人口一種新的城市化生活方式的話，我們就必須在某些領域改變。這是一個非常大的挑戰，為關系到能否以不同的方式來滿足客戶需求，服務于客戶，而這個不同的方式就是創新。
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（苒兒）