“我們當時是逼上梁山一條路，置之死地而后生。只有自主創新，不然就是死。”“茍安于中國市場只能是只有招架之功而無還手之力，走向競爭對手最主要的獲利市場去，才能確保中國市場的相對平安。”
如果用漫畫的筆法來刻畫山東企業家，他們的形象應該是一手拿著論語，一手拿著算盤。齊魯文化的厚實從山東人丁建生的談話中可見一斑。講到激動處，丁建生會用力拍打桌面，并不斷重復此動作。
作為我國具有自主知識產權的MDI制造技術創始人、煙臺萬華實業集團有限公司總裁、煙臺萬華聚氨酯股份有限公司(以下簡稱煙臺萬華)董事長，丁建生的情緒起伏跟煙臺萬華的成長歷程一樣，憋著一股勁。全球只有5家企業掌握了該產品的核心制造技術，而中國的MDI市場也一直被跨國公司所壟斷。如果沒有煙臺萬華，產品價格會一路“洛陽紙貴”。汽車、電冰箱、手提包及一些合成革制成的衣服等，里面都含有MDI。
在丁建生帶領一幫人對洋設備“動手術”成功以后，煙臺萬華進入了其高速發展期。2000年，其銷售收入3.45億元，凈利潤5300萬。到2008年末，實現銷售收入78億元，凈利潤15億元。7年左右的時間，兩者各有50%和60%的年增長。
金融危機打亂了煙臺萬華的奔跑速度。受下游產業需求量快速減少的影響，煙臺萬華MDI的價格在2008年遭遇了“過山車”般的考驗。與此同時，競爭對手在國內的新項目獲批，加上煙臺萬華自己產能的逐步釋放，供過于求態勢似乎已經明顯，之前“得技術者得天下”的粗放型高速發展模式行不通了，煙臺萬華不得不加快搶灘全球市場的步伐。
從打破技術封鎖到現在與國際巨頭全球搶食，煙臺萬華經歷過數次起死回生。金融危機提前將煙臺萬華“逼”上了國際大舞臺。在丁建生看來，2010年以后的煙臺萬華在走向國際化的過程中能不能挑戰成功，將決定其是否能夠再次獲得重生。
抄“敵”老巢
丁建生認為，煙臺萬華必須有反制約能力才能確保自己在中國市場的相對安全。
在歐洲市場撕開一個口子，是煙臺萬華向全球拓展銷售及生產業務戰略的一部分。2009年，煙臺萬華的實際控股股東萬華實業從EuropeanCapital和Alcentra手中購買了匈牙利Bosodchem2億歐元夾層貸款的約三分之二。
國內四家MDI生產企業中，內資僅煙臺萬華一家。國內MDI產量約114萬噸，煙臺萬華就占到了50萬噸，其他幾家外企加起來有60多萬噸。
“人家在中國市場占有率小，你占50%，人家占5%，一旦人家要跟你打價格戰，人家損失一塊，你就得損失十塊。為了有相對比較優勢，你的主盈利業務的安全性也得走向全球化，走向競爭對手最主要的獲利市場去，這樣你在他那里占3%，跟他的30%打，他也就損失十塊，你損失一塊，最后大伙只能是相對平衡。”丁建生認為，煙臺萬華必須有反制約能力才能確保自己在中國市場的相對安全。
金融危機后，MDI的需求和供給都發生了變化。有分析統計，煙臺萬華的產能在2010年將達到80萬噸。
同時，隨著上海拜爾35萬噸/年裝置開始試車，巴斯夫計劃在重慶新建一期40萬噸裝置的努力，上海聯恒24萬噸裝置釋放，加上寧波萬華二期批準的30萬噸MDI項目，保守估計，2010年國內MDI產能至少超過130萬噸，而2010年的MDI需求不超過110萬噸。
國際巨頭們加速在中國“攻城略地”，極有可能帶來國內市場MDI的供過于求。“產能過不過剩，不能簡單局限在中國市場。資源配置當中最主要的是市場資源的配置，中國只是全球市場的一個組成部分。”在丁建生看來，化工產業早已國際化，煙臺萬華的國際化因此也是“非走不可，不走不行”。
除了進入競爭對手的成熟市場，當前煙臺萬華的重要任務還包括抓緊培育新興市場，“MDI要選個廠址不是那么容易的，它的一體化程度這么高，規模這么大，那么小的新興國家，沒有這種產業的基礎，而這正是煙臺萬華應該去把握的機會。”目前，煙臺萬華的產品已經銷往全球將近60個國家，丁建生把海外市場分為歐洲區、美國區(包括南北美洲)和新興市場區，在這幾個區域，煙臺萬華幾乎是全面出擊，“我們要求在新興市場一定要成主流供應商，而在國際巨頭傳統的根據地里，則主要是牽制性地進入。”
不過，盡管走出去迫在眉睫，丁建生規劃的國際化之路卻是一個循序漸進的過程。在他看來，煙臺萬華的國際化之路要分三步走：第一步是先市場，后制造；第二步是自建渠道；第三步就是打自主品牌，不降價。“煙臺萬華的產品質量好，不必降價。如果價格太低，國外市場就容易動用反傾銷手段將你永遠趕出市場。”