為什么百事可樂能與可口可樂并駕齊驅(qū)，為什么曾經(jīng)的“電信巨人”愛立信會退出手機市場，為什么比爾·蓋茨能夠成為世界首富……這些管理學中的經(jīng)典案例都可以歸結(jié)到?jīng)Q策上面，“差之毫厘，謬以千里”這句中國古訓在描述管理者的決策時似乎更加貼切。
對于所有行業(yè)來說，涂料行業(yè)只是其中一個很小的分支，因此，對于涂料產(chǎn)業(yè)的管理者來說，一樣隨時都要做出決策。決策是企業(yè)管理的核心，影響決策的因素也最為復(fù)雜多變，包括環(huán)境因素、個人心理因素、文化因素、素質(zhì)能力等。
避開決策的陷阱，是正確決策的關(guān)鍵。
目標不當
我們身邊的事情可以分為四種：很重要并很緊急、很重要但不緊急、很緊急但不重要、不重要也不緊急。把“很重要并很緊急”的事情排在第一位，自然合理。那第二位是“很重要但不緊急”的事還是“不重要但很緊急”的事呢？
舉個例子說明一下。比如有一天，你一個人在家，正在洗澡的時候，突然有人按門鈴。你正猜測來者何人，門鈴又被按了兩次，那聲音催得你心里著急，于是你趕緊洗掉身上的泡沫，這時門鈴又被不耐煩地按了兩次，你慌慌張張地胡亂團了條毛巾出來，匆匆忙忙地打開門，一看：敲錯門了。
顯然，這種事屬于“不重要但很緊急”的事，在我們工作中，這種事非常多。因此我們在完成那些“很重要并很緊急”的事之后，應(yīng)該去做那些“很重要但不緊急”的事情。
你不妨將你每天的工作按照這四種類型劃分，然后按照正確的順序完成，這就是決策。
想一下對你來說最重要并最緊急的事情是什么？對于一個企業(yè)來說，這是生存的根本。所以做決策，要盯住企業(yè)發(fā)展的大目標，不能偏離。
日本三菱公司旗下的員工30萬，對他們來說，養(yǎng)活這些員工，讓企業(yè)生存下去是最大的目標。有趣的是，他們往往喜歡經(jīng)濟蕭條的時期，到了這個時候，公司的領(lǐng)導就會告訴大家說：“大家注意了，我們的敵人正在死去�！惫旧踔猎趬ι腺N出一張表格，列出自己所有的競爭對手，每當其中一個支持不住倒下去，就在旁邊打個叉。正是因為他們緊緊盯住自己的目標，所以對眼前的問題能夠冷靜對待，甚至將其稱為機會。三菱公司的年度計劃，甚至做到了2100年，他們認為，自己30萬員工的生活是不能開玩笑的，所以將未來100年的事情都要想好、計劃好。
目的，永遠在技巧和方法前面。一個人如果一開始就不知道他要去的目的地在哪里，就永遠到不了想去的地方。另外，決策的目標要切合實際，便于執(zhí)行。決策目標不能過高或過低，太高無法實現(xiàn)，這樣的決策毫無意義，太低則不能達到最佳效果。