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    第二部分，我會描述一下我們過去十年左右收購的情況。這個圖是非常有意思的，我們在過去十年，其實巴斯夫不斷的重組，不斷的收購，我們主要的收購在這個圖綠色的部分看到十年內收購160億歐元的生產基地，這個數據是代表當時我們收購的時候它的銷售總額。然后，你們看右手邊，就是我們在過去十年，不單是我們收購過來，而且我們也做了很大程度的剝離出去。在這個過程中我們大概剝離了100億歐元，還有一個沒有算進去的，就是我們已經對外宣布我們準備剝離我們聚苯乙烯項目全球的經營。在這個過程中，對于巴斯夫很重要的就是不斷的優化整個產品的組合。當然，在這個過程中我們也做了很多中間的部分，就是強化跟我們合作伙伴的關系，包括我們跟一個在俄羅斯天然氣公司Gazprom的合作，包括運輸天然氣到西歐，同時我們也有兩個天然氣的氣井的股份。第二部分，就是孟山都，它在全球的農藥都是很有名的，我們現在跟他合作共同研發基因改造的農作物，特別是能夠耐旱的農作物，這些農作物如果經過這樣的基因改造，他在缺水的地方也能夠健康生長，如果這樣是很成功的話，將來會影響我們尤其是在目前氣侯變暖的情況，在一些比較缺水的地方也可以有這樣的農作物，這樣的合作不但是我們共同研發，也是未來有共同銷售。另外，我們在過去跟馬來西亞石油公司，在馬來西亞成立了我們一個一體化生產基地。跟殼牌公司是在氧化丙烷部分的新科技，這個生產讓我們在生產過程中不需要同時生產苯乙烯。同時就是跟中石化在中國南京，南京的項目我們在第一期投入29億美金，二期是14億歐元的投入。
    這個中間如果我們缺乏整體布局的時候的確需要我們的伙伴，但是今天的話題是收購也有剝離，所以我把這兩邊再多說一下。在收購的案例中，我本人參與的，尤其是在重組部分，包括我們收購的農作物保護的產品，就是美國的氰胺公司，以及電子化學品，還有通過這個讓我們在電子化學品的領域變成是一個主要的供應商。當然，巴斯夫過去也有些比較分散的其他的產品，但是現在通過收購它之后，我們對半導體和生產LCD的板塊有主要地位。我來中國之后收購了安格公司的催化劑，收購德固賽的化學建材，收購莊臣的聚合物水溶性樹脂。收購是很重要，但是收購的成敗在于當時收購的戰略，以及整合過程，所以我們更多的在這個過程中，因為這些都是全球收購，所以在整合部分，我們直接參與，把這些公司在中國區的業務也整合到我們自己的業務里面。同時，我們剝離出去，我自己也經歷了很多，我們談到的比如說當時我們剝離化肥，巴斯夫是很驕傲于我們的化肥的，因為這是我們得到諾貝爾獎的科技，結果現在化肥也剝離出去了。還包括過去很多人認識我們是做錄音帶的業務也剝離出去了。
    這是收購安格公司，我們2006年基本上同時發生的就是收購安格公司和德固賽的化學建材。很有趣的一部分，收購安格公司，安格公司是美國上市的公司，我們是通過市場所謂惡意收購，在市場買他的股票，然后一點點增加，一般用詞是惡性收購。但是，在組合的過程中是非常友好，非常友善的，所以這是一個很好的經驗。我們收購安格公司主要的原因，就是把它的催化劑和巴斯夫催化劑整合在一起，安格公司在催化劑技術上很先進，尤其它的研發，兩個研發加在一起，可以使我們對未來環保的催化劑更有貢獻。這個催化劑成為汽車尾氣催化劑是全球最領先的。
    再就是德固賽化學建材，我剛才說安格公司是惡意收購，友好重組。但是德固賽是恰恰相反，我們并不是惡意收購，而是跟他們董事會談好了，非常友好，他們也愿意，所有的員工當時感覺非常好，因為都是德國的文化。但是，很意外的，在重組過程中，我們感覺到非常不一樣，有一點并不是很好。為什么呢?并不是他經營的不好，因為這個公司的文化跟我們很不一樣，雖然他們都是德國公司，為什么呢?原來這個化學建材在德固賽收購之前也是過去經歷了很多次被不同公司收購，所以他是有他的歷史，所以很多員工會覺得你們又來一家公司收購我們，不曉得你們是否真的是將來要經營下去。所以，當時在員工的心態方面會覺得不是很清楚，不愿意馬上接受，因為他會覺得不曉得等到什么時候你又把我們賣掉。所以，有這樣的情況，雖然我們作為德國的企業，相對文化比較接近，但是也碰到原來也可以有文化差異的。當然，我們收購德固賽主要的原因是我們覺得很多公司做化學建材，他并沒有把化學部分加強，因為化學建材就是很多化學品，加一些建筑材料，但是沒有完全發揮化學的作用。所以，我們覺得通過我們的研發可以朝著更環保的化學建材方面貢獻我們的市場。
    第三個就是莊臣聚合物，我們收購了他全球水溶性的樹脂，這是比較平穩的。所以，2006年我們有三個全球重大的收購，我們很多時候都覺得重組我們非常關注被并購過來的一些員工，但是我們也學到的是我們自己員工也要多關注，因為他們是最主要的骨干員工來把新的公司并購，把新的公司、新的同事帶到我們這個團隊進來。