近年來，環氧樹脂事業部虧損嚴重，原因諸多，但“人多負擔重、吃大鍋飯”是主因之一。繼2013年率先在公司將五班運轉模式調整為四班運行方式，支持和參與公司分析檢驗業務集中管理后，該事業部根據巴陵石化深化改革的部署，推進內部改革調整。
至1月下旬，巴陵石化環氧樹脂事業部安排員工頂替外包業務27人，向兄弟企業輸送管理人員4人。以盤活人力資源為切入點，“試水”改革力圖“解困”的攻堅戰在該事業部已然開幕。
他們首先在分配制度上堅決打破“平均主義”，向創效單位和個人傾斜，實行動態月度獎勵。在銷售中心、樹脂聯合車間推行“工資獎金”考核模式，即：銷售中心業務員工資每人每月提取1000元，樹脂聯合車間技能操作人員、技術管理及骨干、車間領導三個層面人員工資每人每月分別按300、500、1000元提取，與獎金“捆綁”，按效分配，拉開差距。
對科研技術人員實行“新產品推廣應用”、“課題”獎金招標揭榜方式，承包考核獎項，明確責任人、完成時間，按績效考核兌現。對生產車間實行對標創效拿獎金，實行成本、質量否決。機關人員則根據事業部月度效益進度完成情況進行考核。
實施扁平化管理，做好人員分流工作。該事業部將通過優化基層車間設置，實行操作室集中管理，嚴格控制用工總量，降低人工成本。根據總部和公司要求，關閉規模小、能耗高、無效益的年產3萬噸隔膜堿裝置。按三個方向分流部分富余人員，即頂替食堂、卸鹽、保安等外包業務崗位，重組年產500噸樹脂裝置和固化劑等裝置生產，到公司有關合資企業異地工作。2014年擬分流100人。
今年開始試點改革的樹脂聯合車間，是新組建的一個大車間，現有員工177人，包括鄰甲酚醛、固體、液體等4套環氧樹脂裝置，年產能8.5萬噸。該車間負責人談到員工對深化改革的反應時說：“改革總要觸及部分人的利益，有不同意見正常；如不求變，工廠繼續嚴重虧損，受損的還是企業全員。改革的出發點和目的是盤活資源，激發活力，調動大家的積極性，只要過程公開、公平、公正，大家還是能理解、接受、支持和參與的。”